TOYOTA
Internal Environment Analysis
โตโยต้าถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ดีที่สุดเมื่อเทียบเคียง (Benchmark) กับองค์กรอื่นในประเภทเดียวกันหรือคู่แข่งจากทั่วโลก ซึ่งการที่โตโนต้าเป็นองค์กรระดับโลกดังนั้นจึงมีต้องมี Global mind-set เนื่องจากคน วัฒนธรรมในแต่ละประเทศก็ต่างกัน ซึ่งโตโยต้าก็สามารถจัดการเรื่องนี้ได้เนื่องจากมีความยืดหยุ่นขององค์กรในการพยายามเติบโตในสภาพแวดล้อมที่หลากหลายนั้นเอง
และสาเหตุที่โตโยต้าประสบความสำเร็จมาทุกวันนี้เนื่องจากโตโยต้ามีความสามารถในการใช้ทรัพยากร (resources) อย่างมีประสิทธิภาพ โดย Tangible resources ก็ไม่ต่างจากบริษัทอื่นๆทั่วไป เช่น
Financial resources: มีความสามารถในการหาเงินทุน (เช่นการกู้และออกหุ้นเพื่อระดมทุน)
Organizational resources: ได้แก่กระบวนการของ TPS วิธีการและเอกสารต่างๆ ที่อธิบายเรื่องมาตรฐาน รวมไปถึงวิธีต่างๆ ที่จะใช้ในการนำไปใช้ในที่อื่นๆ ซึ่งมีวัฒนธรรมที่ต่างกัน เป็นต้น
Physical resources: เช่น อาคาร เครื่องจักร อุปกรณ์ต่างๆ โรงงาน ศูนย์วิจัยและพัฒนา รวมไปถึงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตรถ
Technological resources: ได้แก่ ลิขสิทธิ์ สิทธิบัตร เครื่องหมายทางการค้า และความลับทางการค้า เป็นต้น
แต่ความที่น่าสนใจอยู่ที่ Intangible resources
Human resources: ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือพนักงงานก็ตามจะเข้าใจและเชี่ยวชาญกับ Toyota Production System-TPS ซึ่งเป็นระบบที่พยายามกำจัดความสูญเปล่า (Waste) ให้หมดไปเพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มผลผลผลิตรวมถึงทุกคนในองค์กรก็คุ้นเคยกับ Toyota Way เป็นอย่างดี รวมไปถึงวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าที่สืบทอดกันมาอย่างยาวนาน
Reputation resources: ความมีชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือของ Brand และของคุณภาพงผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงความสัมพันธ์ที่โตโยต้ามีให้กับลูกค้าเป็นอันดับแรก และ supplier เป็นอันดับต่อมา
Innovation resources: ด้วยความที่โตโยต้ามีศูนย์วิจัยและพัฒนาประกอบกับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เปิดกว้างทางด้านความคิด จึงทำให้เป็นผู้นำในด้านการพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตเครื่องยนต์ของรถยนต์ในอนาคตอยู่เนื่องๆ
และเมื่อพิจารณาดูแล้วจะพบว่ากระบวนการเพื่อส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้านั้นเริ่มจากทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(คนที่เข้าใจ local market ในประเทศนั้นๆเป็นอย่างดี)ใช้ความรู้ความสามารถและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ( kaizen ) ซึ่งเป็นเรื่องหนึ่งใน TPS นอกจากนี้ยังสร้างความสัมพันธ์อันแนบแน่นกับหุ้นส่วนพันธมิตรอีกด้วย หรือพูดอีกแง่ก็คือโตโยต้าพยายามจะใช้ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ซึ่งยากที่คู่แข่งจะเข้าใจอย่างลึกซึ้งและลอกเลียนแบบได้ อย่างทรัพยากรมนุษย์ และความสัมพันธ์ระหว่าง supplier ลงไปใน TPS ซึ่งเป็น Organizational resources ทั้งนี้ก็เพื่อลดการใช้ทรัพยากรและเพิ่มผลผลิตนั้นเอง ซึ่งก็จะส่งผลถึงการเพิ่มขิ้นของรายได้นั้นเอง และนี้ก็แสดงให้เห็นได้ว่าโตโยต้ามีความสามารถในการใช้ทรัพยกร(Capability)ให้บรรลุเป้าหมายที่จะมากเพียงใด
และสิ่งที่สามารถเรียกได้ว่าเป็น Core competency ส่วนมากกจะมาจากความรู้ ความสามารถภายในองค์กร สำหรับโตโยต้าก็เช่นกัน ซึ่งโตโยต้ามีความสามารถหลักคือ Toyota Production System-TPS , การบริหารโรงงานที่เรียกว่า Lean Manufacturing System ซึ่งเราถือได้ว่าโตโยต้าเป็นต้นตำรับ สามารถสะท้อนความเป็นโตโยต้าได้อย่างดี ถึงแม้ปัจจุบันคู่แข่งจะพยายามลอกเลียนแบบ แต่ก็ยังไม่มีบริษัทใดนำระบบการจัดการทั้งหมด (Entire Management System) ไปใช้ได้ซึ่งทำให้โตโยต้าสามารถทำได้ดีกว่าคู่แข่งและมีศักยภาพในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ประกอบกับวิถีแห่งโตโยต้าเป็นวัฒนธรรมที่ซับซ้อนมาก และพิเศษเฉพาะสำหรับโตโยต้าเท่านั้น ดังที่ Minoura พูดไว้ว่า “มันเป็น DNA ของเรา” และมันสำคัญต่ออนาคตของโตโยต้าที่จะทำให้มันยังคงอยู่ และถ่ายทอดต่อไปยังทีมการผลิตรุ่นใหม่เพื่อที่จะก้าวไปได้ทันกับการเติบโตอันรวดเร็วของบริษัทนั้นเอง และด้วย core competency ที่มีจึงทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพซึ่งเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ได้เป็นอย่างดี นอกจากนี้โตโยต้ายังมีบริการหลังการขายที่ดีเยี่ยม ดังนั้นโตโยต้าจึงพยายามพัฒนา Core competency เพื่อเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องและมี competitive advantages ในด้านการผลิตที่ต้นทุนต่ำ คุณภาพสูง รวมไปถึงการมี short design-to-market cycles
และหากจะให้ผู้ถึงว่าโตโยต้านั้นมี Sustainable Competitive ก็สามารถพิจารณาได้จาก 4 criteria ดังนี้
Valuable: ความจริงแล้วหากไปถามคนในองค์กรเองว่าอะไรถึงทำให้โตโยต้าสำเร็จมาจวบจนปัจจุบัน ก็จะได้คำตอบที่ต่างกันไปและมีจำนวนมาก ดังนั้นในฐานะคู่แข่งซึ่งพยายามจะลอกเลียนความสามารถหลักจากโตโยต้าไปจึงไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งนี้ก็หมายความว่า Core competency ของโตโยต้านั้น Valuable ทุกคนถึงอยากทำตาม
Rare: หายากในที่นี้หมายถึงการที่ไม่ใช่ใครจะสร้าง TPS ขึ้นมาได้ง่ายๆ เพราะมันเกิดจากหลายๆ อย่างประกอบเข้าด้วยกันซึงเกิดเฉพาะในโตโยต้าเท่านั้น
Costly to imitate: ต้องใช้เงินทุนจำนวนมหาศาลในการลอกเลียนแบบ
Nonsubstitutable: ดังทีกล่าวไปแล้วด้านบนว่าปัจจุบันยังไม่มีบริษัทใดลอกเลียนแบบได้ จึงทำให้ยังไม่มีระบบใดมาทดแทน TPS ได้
โตโยต้าได้สร้าง Value Chain ของบริษัทไว้ดังต่อไปนี้
_Primary Activities_
Inbound Logistics: เนื่องจากโตโยต้าใช้ TPS ซึ่งเป็นระบบที่ต้องให้ความใส่ใจอย่างมากกับ supply chain management and logistics system ทั้งนี้เพราะหากเขาไม่สามารถจัดการกับทรัพยากรขาเข้า หรือวัตถุดิบได้อย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้โตโยต้าต้องสูญเสียผลประโยชน์จากกระบวนการนี้ได้ ดังนั้นโตโยต้าจึงใช้รูปแบบที่เรียกว่า “การเติบโตไปด้วยกัน” ระหว่างผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) เพราะเขาถือว่าเป็นเสมือนโรงงานสาขาของเขาเอง ประกอบกับการที่โตโยต้านั้นทำการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) มานานแล้ว จึงทำให้มีระบบสำหรับกลุ่มของสมาคมผู้จัดส่งวัตถุดิบโตโยต้าที่เชื่อมโยงกับระบบของโตโยต้า ซึ่งส่งผลให้โตโยต้าได้วัตถุดิบนำเข้าที่มีคุณภาพมาใช้ตลอดทั้งกระบวนการนั้นเอง
Operation: ด้วยการที่มี core competitive อย่างระบบการผลิตของโตโตย้า (TPS) ซึ่งสร้างโดย Taiichi Ohno จึงมีประเด็นหลักๆ คือ 1.ระบบนี้จะลดต้นทุนครอบคลุมทุกด้าน ผ่านการกำจัดการสูญเปล่าอย่างไม่หยุดหย่อน และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวม 2. มีระบบหลักใน TPS สองระบบคือ ระบบแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time) และ Jidoka (ระบบการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติหรือ Autonomation) 3. TPS เป็นระบบผลิตที่ทำงานเพื่อสร้างเฉพาะสิ่งที่ต้องการ เมื่อมีความต้องการและตามจำนวนที่ต้องการ โดยใช้บุคคลากรน้อยที่สุดที่ทำได้ 4. เวลาในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรจะสั้นมากเท่าที่จะสั้นได้ เพื่อลดขนาดการผลิต และอุปกรณ์จับยืด เครื่องมือจะเป็นแบบง่ายๆ และมีราคาถูก 5. การผลิตจะปรับเรียบ (Leveled Production) คือปริมาณที่ผลิตต่อชั่วโมงจะถูกปรับให้สมดุลสำหรับทุกกระบวนการ,การทำงานสอดคล้องกัน (Synconization) คือทุกหระบวนการจะมีระบบเพื่อจำกัดไม่ให้มันผลิตเร็วเกินไป,การจัดการด้วยตา (Visual Management) คือทุกอย่างจะถูกจัดเรียงและแสดงไว้ให้เข้าใจได้ในทันที เช่นการใช้ Kanban และ Andon และก่อนที่จะผลิตได้โตโยต้าก็จะมีระบบการออกแบบซึ่งเน้นการทำให้เป็นมาตรฐาน
Outbound logistics: เนื่องจากโตโยต้ามีสาขาอยู่ทั่วโลก โดยได้เข้าไปขายในกว่า 170 ประเทศทั่วโลก ทั้งทวีปยุโรป อเมริกา ออสเตเรีย เอเชีย ดังนั้นจึงสามารถเป็นการกระจายสินค้าที่ครอบคลุมทั่วโลกจริงๆ
Marketing & Sales: ประเด็นที่สำคัญในตลาดยานยนต์จะเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวกับส่วนประสมของผลิตภัณฑ์ (Product Mix) คือวิธีการสร้างลำดับชั้นของผลิตภัณฑ์และวิธีการรักษาผลิตภัณฑ์รุ่นย่อยหรือที่เรียกว่าเป็นอนุพันธ์ (Derivative) ซึ่งยุทธศาสตร์นี้ช่วยทำให้โตโยต้าดึงดูดและเข้าหาลูกค้าได้ใกล้ชิดขึ้น และในปัจจุบันนี้ถือได้ว่ารายการผลิตภัณฑ์ของโตโยต้าไม่มีช่องว่างเลย และสร้างรายการที่ครบถ้วนตามแนวคิดเกี่ยวกับลำดับชั้นของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังมีความคิดเรื่องการส่งเสริมการขายด้วยวิทยาศาสตร์ ประกอบกับบริษัทสร้างวิธีการพยากรณ์อุปสงค์ที่นำการสำรวจความต้องการและความชอบของผู้บริโภคมาช่วยในการหาผลลัพธ์ด้วย ซึ่งในปัจจุบันเทคนิคทั้งสองอย่างเป็นที่แพร่หลายแล้ว เช่น ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขันของ M.E. Porter และหลักการตลาดของ Kotler และเหนือสิ่งอื่นใดความได้เปรียบของโตโยต้าเหนือบริษัทอื่นๆ ในด้านนี้ ก็มาจากความยึดมั่นต่อทฤษฎีและจากความจริงที่ว่าสำนักวิจัยยังคงแข็งแกร่งและทำงานได้ดีนั้นเอง
Services: โตโยต้าต้องการให้รถทุกคันที่ซื้อไปมีความน่าเชื่อถือได้และใช้ได้นาน ดังนั้นจึงใส่ใจและดูแลอย่างดีที่สุด ซึ่งโตโยต้ามีทั้งการการันตีตลอดอายุของรถ ,มีCertified Collision Center เป็นศูนย์ซ่อมที่โตโยต้ารับรอง , มีThe Toyota Auto Care prepaid maintenance program ที่จะค่อยดูแล ตรวจสภาพรถยนต์ให้อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งการบริการของโตโยต้าทำให้ล้าได้รับความสะดวกสบาย คุ้มค่า
_Supportive Activities_
Procurement Purchasing and Supplier Network : มีความสัมพันธ์อย่างเหนี่ยวแน่น และยาวนานกับ suppliers ดังที่กล่าวไปแล้ว
Technological Development : การวิจัยที่เกิดขึ้นมาจากระบบวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของโตโยต้า ท้ายที่สุดจะมีการสร้างแผนนำเสนอที่ปฎิบัติได้จริงเพื่ออ้างอิงกับคณะกรรมการผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อรอการรับรอง ซึ่งสิ่งที่เป็นข้อแตกต่างเกี่ยวกับระบบการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ของโตโยต้าคือโตโยต้าทุ่มเทกำลังไปที่การพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตมากพอๆ กับที่ทุ่มเทให้กับการวิจัยด้านวิศวกรรมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ และท้ายที่สุดก็จะจบลงที่การทำรายงานและการทำให้เป็นมาตรฐาน ซึ่งนี่คือกลไกที่บริษัทใช้ในการรวบรวมและสั่งสมความรู้ขององค์กร
Human Resource Management : หลักปฎิบัติหลายเรื่องที่เกี่ยวกับการจัดการแรงงานของโตโยต้าเป็นสิ่งที่มีเอกลักษณะเฉพาะตัว และเรื่องที่โดดเด่นก็คือโตโยต้าใช้การกระตุ้นสร้างแรงจูงใจ โดยทุ่มกำลังไปที่การพัฒนาและฝึกอบรมคนที่เต็มใจทำงานมากกว่าคนที่ได้เกรดดี ซึ่งเป้าหมายสูงสุดในเรื่องการจัดการบุคคลากรคือการกระตุ้นและการสร้างแรงจูงใจให้กับแต่ละคนด้วยความเข้าใจที่เกิดจากการศึกษา โดยจะมีการฝึกสอนหน้างาน (On-the-job Training: OJT), การศึกษาเป็นกลุ่ม (Group Education) และ กิจกรรมที่ทำด้วยตนเอง(Autonomous Activities) เป็นรากฐานของการจัดการทรัพยากรบุคคลของโตโยต้า
Firm Infrastructure: โครงสร้างขององค์กรที่ผลิตรถยนต์ในปัจจุบันมีแนวโน้มเป็นแบบ Organic Organization คือ เน้นการปรับตัวให้เข้ากับปัจจัยสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งโตโยต้าก็พยายามเป็นเช่นนั้นด้วย ถึงแม้ว่าระบบของโตโยต้าจะซับซ้อนแต่ก็ไม่ได้แข็งกระด้างและตายตัว โดยสามารถดำเนินการต่างๆ ได้โดยเปลี่ยนรูปไปตามเรื่องที่กำลังพิจารณาอยู่
สำหรับ Outsourcing นั้น โตโยต้าได้เริ่มทำมาตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 เนื่องจากโตโยต้าเห็นว่าเนื่องจากจะช่วยให้องค์กรประหยัดทรัพยากรและต้นทุนได้ แต่อย่างไรก็ตามโตโยต้าก็ไม่ลืมที่จะไม่นำความสามารถด้านเทคโนโลยีการออกแบบซึ่งเป็นหนึ่งในความสามารถที่โตโยต้ามี ซึ่งเขาจะต้องทำการประเมินและตรวจสอบจนมั่นใจก่อนว่าการจัดจ้างงานไปภายนอกนั้นจะไม่ส่งผลให้ความแข็งแกร่งเชิงเทคนิคของบริษัทลดลง นอกจากนี้โตโยต้ายังมีคุณลักษณะเฉพาะตัวอีกอย่างหนึ่งของความสัมพันธ์กับผู้ผลิตชิ้นส่วยรายอื่นๆ คือโตโยต้าจะสั่งชิ้นส่วนชิ้นเดียวจากผู้จัดส่งวัตถุดิบอีก 2 รายขึ้นไป ทั้งนี้เพื่อลดความเสี่ยงและป้องกันปัญหาหรือข้อบกพร่องที่ไม่ได้คาดไว้ และยังช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบเหล่านั้นแข่งกันเองเพื่อโตโยต้าจะได้ราคาซื้อที่ต่ำลงด้วย
Internal Environment Analysis
โตโยต้าถือได้ว่าเป็นองค์กรที่ดีที่สุดเมื่อเทียบเคียง (Benchmark) กับองค์กรอื่นในประเภทเดียวกันหรือคู่แข่งจากทั่วโลก ซึ่งการที่โตโนต้าเป็นองค์กรระดับโลกดังนั้นจึงมีต้องมี Global mind-set เนื่องจากคน วัฒนธรรมในแต่ละประเทศก็ต่างกัน ซึ่งโตโยต้าก็สามารถจัดการเรื่องนี้ได้เนื่องจากมีความยืดหยุ่นขององค์กรในการพยายามเติบโตในสภาพแวดล้อมที่หลากหลายนั้นเอง
และสาเหตุที่โตโยต้าประสบความสำเร็จมาทุกวันนี้เนื่องจากโตโยต้ามีความสามารถในการใช้ทรัพยากร (resources) อย่างมีประสิทธิภาพ โดย Tangible resources ก็ไม่ต่างจากบริษัทอื่นๆทั่วไป เช่น
Financial resources: มีความสามารถในการหาเงินทุน (เช่นการกู้และออกหุ้นเพื่อระดมทุน)
Organizational resources: ได้แก่กระบวนการของ TPS วิธีการและเอกสารต่างๆ ที่อธิบายเรื่องมาตรฐาน รวมไปถึงวิธีต่างๆ ที่จะใช้ในการนำไปใช้ในที่อื่นๆ ซึ่งมีวัฒนธรรมที่ต่างกัน เป็นต้น
Physical resources: เช่น อาคาร เครื่องจักร อุปกรณ์ต่างๆ โรงงาน ศูนย์วิจัยและพัฒนา รวมไปถึงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตรถ
Technological resources: ได้แก่ ลิขสิทธิ์ สิทธิบัตร เครื่องหมายทางการค้า และความลับทางการค้า เป็นต้น
แต่ความที่น่าสนใจอยู่ที่ Intangible resources
Human resources: ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือพนักงงานก็ตามจะเข้าใจและเชี่ยวชาญกับ Toyota Production System-TPS ซึ่งเป็นระบบที่พยายามกำจัดความสูญเปล่า (Waste) ให้หมดไปเพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มผลผลผลิตรวมถึงทุกคนในองค์กรก็คุ้นเคยกับ Toyota Way เป็นอย่างดี รวมไปถึงวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าที่สืบทอดกันมาอย่างยาวนาน
Reputation resources: ความมีชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือของ Brand และของคุณภาพงผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงความสัมพันธ์ที่โตโยต้ามีให้กับลูกค้าเป็นอันดับแรก และ supplier เป็นอันดับต่อมา
Innovation resources: ด้วยความที่โตโยต้ามีศูนย์วิจัยและพัฒนาประกอบกับการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เปิดกว้างทางด้านความคิด จึงทำให้เป็นผู้นำในด้านการพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตเครื่องยนต์ของรถยนต์ในอนาคตอยู่เนื่องๆ
และเมื่อพิจารณาดูแล้วจะพบว่ากระบวนการเพื่อส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้านั้นเริ่มจากทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร(คนที่เข้าใจ local market ในประเทศนั้นๆเป็นอย่างดี)ใช้ความรู้ความสามารถและมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ( kaizen ) ซึ่งเป็นเรื่องหนึ่งใน TPS นอกจากนี้ยังสร้างความสัมพันธ์อันแนบแน่นกับหุ้นส่วนพันธมิตรอีกด้วย หรือพูดอีกแง่ก็คือโตโยต้าพยายามจะใช้ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ซึ่งยากที่คู่แข่งจะเข้าใจอย่างลึกซึ้งและลอกเลียนแบบได้ อย่างทรัพยากรมนุษย์ และความสัมพันธ์ระหว่าง supplier ลงไปใน TPS ซึ่งเป็น Organizational resources ทั้งนี้ก็เพื่อลดการใช้ทรัพยากรและเพิ่มผลผลิตนั้นเอง ซึ่งก็จะส่งผลถึงการเพิ่มขิ้นของรายได้นั้นเอง และนี้ก็แสดงให้เห็นได้ว่าโตโยต้ามีความสามารถในการใช้ทรัพยกร(Capability)ให้บรรลุเป้าหมายที่จะมากเพียงใด
และสิ่งที่สามารถเรียกได้ว่าเป็น Core competency ส่วนมากกจะมาจากความรู้ ความสามารถภายในองค์กร สำหรับโตโยต้าก็เช่นกัน ซึ่งโตโยต้ามีความสามารถหลักคือ Toyota Production System-TPS , การบริหารโรงงานที่เรียกว่า Lean Manufacturing System ซึ่งเราถือได้ว่าโตโยต้าเป็นต้นตำรับ สามารถสะท้อนความเป็นโตโยต้าได้อย่างดี ถึงแม้ปัจจุบันคู่แข่งจะพยายามลอกเลียนแบบ แต่ก็ยังไม่มีบริษัทใดนำระบบการจัดการทั้งหมด (Entire Management System) ไปใช้ได้ซึ่งทำให้โตโยต้าสามารถทำได้ดีกว่าคู่แข่งและมีศักยภาพในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ประกอบกับวิถีแห่งโตโยต้าเป็นวัฒนธรรมที่ซับซ้อนมาก และพิเศษเฉพาะสำหรับโตโยต้าเท่านั้น ดังที่ Minoura พูดไว้ว่า “มันเป็น DNA ของเรา” และมันสำคัญต่ออนาคตของโตโยต้าที่จะทำให้มันยังคงอยู่ และถ่ายทอดต่อไปยังทีมการผลิตรุ่นใหม่เพื่อที่จะก้าวไปได้ทันกับการเติบโตอันรวดเร็วของบริษัทนั้นเอง และด้วย core competency ที่มีจึงทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพซึ่งเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ได้เป็นอย่างดี นอกจากนี้โตโยต้ายังมีบริการหลังการขายที่ดีเยี่ยม ดังนั้นโตโยต้าจึงพยายามพัฒนา Core competency เพื่อเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องและมี competitive advantages ในด้านการผลิตที่ต้นทุนต่ำ คุณภาพสูง รวมไปถึงการมี short design-to-market cycles
และหากจะให้ผู้ถึงว่าโตโยต้านั้นมี Sustainable Competitive ก็สามารถพิจารณาได้จาก 4 criteria ดังนี้
Valuable: ความจริงแล้วหากไปถามคนในองค์กรเองว่าอะไรถึงทำให้โตโยต้าสำเร็จมาจวบจนปัจจุบัน ก็จะได้คำตอบที่ต่างกันไปและมีจำนวนมาก ดังนั้นในฐานะคู่แข่งซึ่งพยายามจะลอกเลียนความสามารถหลักจากโตโยต้าไปจึงไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งนี้ก็หมายความว่า Core competency ของโตโยต้านั้น Valuable ทุกคนถึงอยากทำตาม
Rare: หายากในที่นี้หมายถึงการที่ไม่ใช่ใครจะสร้าง TPS ขึ้นมาได้ง่ายๆ เพราะมันเกิดจากหลายๆ อย่างประกอบเข้าด้วยกันซึงเกิดเฉพาะในโตโยต้าเท่านั้น
Costly to imitate: ต้องใช้เงินทุนจำนวนมหาศาลในการลอกเลียนแบบ
Nonsubstitutable: ดังทีกล่าวไปแล้วด้านบนว่าปัจจุบันยังไม่มีบริษัทใดลอกเลียนแบบได้ จึงทำให้ยังไม่มีระบบใดมาทดแทน TPS ได้
โตโยต้าได้สร้าง Value Chain ของบริษัทไว้ดังต่อไปนี้
_Primary Activities_
Inbound Logistics: เนื่องจากโตโยต้าใช้ TPS ซึ่งเป็นระบบที่ต้องให้ความใส่ใจอย่างมากกับ supply chain management and logistics system ทั้งนี้เพราะหากเขาไม่สามารถจัดการกับทรัพยากรขาเข้า หรือวัตถุดิบได้อย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้โตโยต้าต้องสูญเสียผลประโยชน์จากกระบวนการนี้ได้ ดังนั้นโตโยต้าจึงใช้รูปแบบที่เรียกว่า “การเติบโตไปด้วยกัน” ระหว่างผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) เพราะเขาถือว่าเป็นเสมือนโรงงานสาขาของเขาเอง ประกอบกับการที่โตโยต้านั้นทำการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) มานานแล้ว จึงทำให้มีระบบสำหรับกลุ่มของสมาคมผู้จัดส่งวัตถุดิบโตโยต้าที่เชื่อมโยงกับระบบของโตโยต้า ซึ่งส่งผลให้โตโยต้าได้วัตถุดิบนำเข้าที่มีคุณภาพมาใช้ตลอดทั้งกระบวนการนั้นเอง
Operation: ด้วยการที่มี core competitive อย่างระบบการผลิตของโตโตย้า (TPS) ซึ่งสร้างโดย Taiichi Ohno จึงมีประเด็นหลักๆ คือ 1.ระบบนี้จะลดต้นทุนครอบคลุมทุกด้าน ผ่านการกำจัดการสูญเปล่าอย่างไม่หยุดหย่อน และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวม 2. มีระบบหลักใน TPS สองระบบคือ ระบบแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time) และ Jidoka (ระบบการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติหรือ Autonomation) 3. TPS เป็นระบบผลิตที่ทำงานเพื่อสร้างเฉพาะสิ่งที่ต้องการ เมื่อมีความต้องการและตามจำนวนที่ต้องการ โดยใช้บุคคลากรน้อยที่สุดที่ทำได้ 4. เวลาในการปรับเปลี่ยนเครื่องจักรจะสั้นมากเท่าที่จะสั้นได้ เพื่อลดขนาดการผลิต และอุปกรณ์จับยืด เครื่องมือจะเป็นแบบง่ายๆ และมีราคาถูก 5. การผลิตจะปรับเรียบ (Leveled Production) คือปริมาณที่ผลิตต่อชั่วโมงจะถูกปรับให้สมดุลสำหรับทุกกระบวนการ,การทำงานสอดคล้องกัน (Synconization) คือทุกหระบวนการจะมีระบบเพื่อจำกัดไม่ให้มันผลิตเร็วเกินไป,การจัดการด้วยตา (Visual Management) คือทุกอย่างจะถูกจัดเรียงและแสดงไว้ให้เข้าใจได้ในทันที เช่นการใช้ Kanban และ Andon และก่อนที่จะผลิตได้โตโยต้าก็จะมีระบบการออกแบบซึ่งเน้นการทำให้เป็นมาตรฐาน
Outbound logistics: เนื่องจากโตโยต้ามีสาขาอยู่ทั่วโลก โดยได้เข้าไปขายในกว่า 170 ประเทศทั่วโลก ทั้งทวีปยุโรป อเมริกา ออสเตเรีย เอเชีย ดังนั้นจึงสามารถเป็นการกระจายสินค้าที่ครอบคลุมทั่วโลกจริงๆ
Marketing & Sales: ประเด็นที่สำคัญในตลาดยานยนต์จะเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวกับส่วนประสมของผลิตภัณฑ์ (Product Mix) คือวิธีการสร้างลำดับชั้นของผลิตภัณฑ์และวิธีการรักษาผลิตภัณฑ์รุ่นย่อยหรือที่เรียกว่าเป็นอนุพันธ์ (Derivative) ซึ่งยุทธศาสตร์นี้ช่วยทำให้โตโยต้าดึงดูดและเข้าหาลูกค้าได้ใกล้ชิดขึ้น และในปัจจุบันนี้ถือได้ว่ารายการผลิตภัณฑ์ของโตโยต้าไม่มีช่องว่างเลย และสร้างรายการที่ครบถ้วนตามแนวคิดเกี่ยวกับลำดับชั้นของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังมีความคิดเรื่องการส่งเสริมการขายด้วยวิทยาศาสตร์ ประกอบกับบริษัทสร้างวิธีการพยากรณ์อุปสงค์ที่นำการสำรวจความต้องการและความชอบของผู้บริโภคมาช่วยในการหาผลลัพธ์ด้วย ซึ่งในปัจจุบันเทคนิคทั้งสองอย่างเป็นที่แพร่หลายแล้ว เช่น ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันและความได้เปรียบในการแข่งขันของ M.E. Porter และหลักการตลาดของ Kotler และเหนือสิ่งอื่นใดความได้เปรียบของโตโยต้าเหนือบริษัทอื่นๆ ในด้านนี้ ก็มาจากความยึดมั่นต่อทฤษฎีและจากความจริงที่ว่าสำนักวิจัยยังคงแข็งแกร่งและทำงานได้ดีนั้นเอง
Services: โตโยต้าต้องการให้รถทุกคันที่ซื้อไปมีความน่าเชื่อถือได้และใช้ได้นาน ดังนั้นจึงใส่ใจและดูแลอย่างดีที่สุด ซึ่งโตโยต้ามีทั้งการการันตีตลอดอายุของรถ ,มีCertified Collision Center เป็นศูนย์ซ่อมที่โตโยต้ารับรอง , มีThe Toyota Auto Care prepaid maintenance program ที่จะค่อยดูแล ตรวจสภาพรถยนต์ให้อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งการบริการของโตโยต้าทำให้ล้าได้รับความสะดวกสบาย คุ้มค่า
_Supportive Activities_
Procurement Purchasing and Supplier Network : มีความสัมพันธ์อย่างเหนี่ยวแน่น และยาวนานกับ suppliers ดังที่กล่าวไปแล้ว
Technological Development : การวิจัยที่เกิดขึ้นมาจากระบบวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของโตโยต้า ท้ายที่สุดจะมีการสร้างแผนนำเสนอที่ปฎิบัติได้จริงเพื่ออ้างอิงกับคณะกรรมการผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อรอการรับรอง ซึ่งสิ่งที่เป็นข้อแตกต่างเกี่ยวกับระบบการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ของโตโยต้าคือโตโยต้าทุ่มเทกำลังไปที่การพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตมากพอๆ กับที่ทุ่มเทให้กับการวิจัยด้านวิศวกรรมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ และท้ายที่สุดก็จะจบลงที่การทำรายงานและการทำให้เป็นมาตรฐาน ซึ่งนี่คือกลไกที่บริษัทใช้ในการรวบรวมและสั่งสมความรู้ขององค์กร
Human Resource Management : หลักปฎิบัติหลายเรื่องที่เกี่ยวกับการจัดการแรงงานของโตโยต้าเป็นสิ่งที่มีเอกลักษณะเฉพาะตัว และเรื่องที่โดดเด่นก็คือโตโยต้าใช้การกระตุ้นสร้างแรงจูงใจ โดยทุ่มกำลังไปที่การพัฒนาและฝึกอบรมคนที่เต็มใจทำงานมากกว่าคนที่ได้เกรดดี ซึ่งเป้าหมายสูงสุดในเรื่องการจัดการบุคคลากรคือการกระตุ้นและการสร้างแรงจูงใจให้กับแต่ละคนด้วยความเข้าใจที่เกิดจากการศึกษา โดยจะมีการฝึกสอนหน้างาน (On-the-job Training: OJT), การศึกษาเป็นกลุ่ม (Group Education) และ กิจกรรมที่ทำด้วยตนเอง(Autonomous Activities) เป็นรากฐานของการจัดการทรัพยากรบุคคลของโตโยต้า
Firm Infrastructure: โครงสร้างขององค์กรที่ผลิตรถยนต์ในปัจจุบันมีแนวโน้มเป็นแบบ Organic Organization คือ เน้นการปรับตัวให้เข้ากับปัจจัยสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งโตโยต้าก็พยายามเป็นเช่นนั้นด้วย ถึงแม้ว่าระบบของโตโยต้าจะซับซ้อนแต่ก็ไม่ได้แข็งกระด้างและตายตัว โดยสามารถดำเนินการต่างๆ ได้โดยเปลี่ยนรูปไปตามเรื่องที่กำลังพิจารณาอยู่
สำหรับ Outsourcing นั้น โตโยต้าได้เริ่มทำมาตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 เนื่องจากโตโยต้าเห็นว่าเนื่องจากจะช่วยให้องค์กรประหยัดทรัพยากรและต้นทุนได้ แต่อย่างไรก็ตามโตโยต้าก็ไม่ลืมที่จะไม่นำความสามารถด้านเทคโนโลยีการออกแบบซึ่งเป็นหนึ่งในความสามารถที่โตโยต้ามี ซึ่งเขาจะต้องทำการประเมินและตรวจสอบจนมั่นใจก่อนว่าการจัดจ้างงานไปภายนอกนั้นจะไม่ส่งผลให้ความแข็งแกร่งเชิงเทคนิคของบริษัทลดลง นอกจากนี้โตโยต้ายังมีคุณลักษณะเฉพาะตัวอีกอย่างหนึ่งของความสัมพันธ์กับผู้ผลิตชิ้นส่วยรายอื่นๆ คือโตโยต้าจะสั่งชิ้นส่วนชิ้นเดียวจากผู้จัดส่งวัตถุดิบอีก 2 รายขึ้นไป ทั้งนี้เพื่อลดความเสี่ยงและป้องกันปัญหาหรือข้อบกพร่องที่ไม่ได้คาดไว้ และยังช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบเหล่านั้นแข่งกันเองเพื่อโตโยต้าจะได้ราคาซื้อที่ต่ำลงด้วย
ตรวจแล้ว
ตอบลบ